华润微电子平衡计分卡案例

　　许多企业的“年度战略规划”最终都变成了“年度战略畅想”，其中的重要原因就是没有在企业战略体系、组织体系、人力资源、计划和控制系统之间实现战略层面的整体协同。这种情况就如同一个弦乐四重奏小组，每个乐手都各行其是，结果音乐变成了噪音一样。

　　在一开始，并购起家的华润微电子也存在着战略执行不畅，各个业务单元无法协同执行战略的问题。但在部署实施平衡计分卡战略执行体系之后，华润微电子的组织协同程度和战略执行能力都得到了明显的提高，奏出了和谐的乐章。
　   华润微电子是华润集团的控股子公司。和母公司一样，华润微电子从组建开始就不断地并购。到2004年，经过多次并购之后，华润微电子旗下已经有了华润半导体、华润华晶、华润矽科、华润安盛、华润晶芯等多家拥有独立业务的子公司。为了加快发展，把握住国内半导体市场不断增长的市场机会，华润微电子还在酝酿通过进一步并购来扩大规模。并购后的华润微电子在资产规模、市场份额上有了迅速的增长，却面临着如何整合所有业务子公司，化一群乐手为一个乐队的问题：并购后的这些子公司，虽然从事的都是相关和相邻业务，但是业务领域、发展战略方向、客户群、决策流程和管理机制却并不相同，难以发挥协同配套优势。在2002、2003年时，华润微电子甚至在公司层面也没有非常明确的战略目标，这使得新合并的子公司或者有些无所适从，业绩增长不如预期，或者按照以往的惯例行事，结果无法在公司层面发挥合力。

　　要解决这个问题，首先就要建立华润公司层面的战略，也就是要为华润微电子这支乐队建立一份“总谱”。2004年华润微电子开始全面部署平衡计分卡战略执行体系。华润微电子和顾问公司花了几个月的时间，经过多轮的讨论来确定华润微电子公司层面的战略。讨论以研讨会的形式进行，要求每个业务子公司的高层管理人员都参与进来。这种形式一方面使公司层面的战略制定能够吸收和兼顾各个子公司的意见，另一方面这种讨论本身也能帮助各个子公司的高层管理人员就公司层面战略达成共识。

　　讨论最终形成的华润微电子的战略图，在内部流程、人员和技术之间，以及客户价值定位、客户和股东目标之间具有良好的内部协同性，因而具有很高的可操作性。它通过清晰的逻辑关系和因果关系为华润微电子的高层和所有员工提供了一个清晰的战略发展思路，也为下一步将华润微电子公司的战略重点在整个公司范围内进行分解落实打下了坚实的基础。
　 公司层面的战略图确定以后，华润微电子继续将公司的战略重点向下分解到下属利润中心和职能部门。换句话说，就是要各个子公司根据“总谱”来编写各自的“分谱”。在纵向分解上，华润微电子要求各个业务子公司，依据公司战略图，灵活选择国内国际标杆企业，开发自己业务单元的战略，包括与公司共享的目标，从公司战略图转化到本业务单元的目标，以及本业务单元特有的目标，然后各个业务单元再将目标体系分解到自己的各个业务部门。

　　华润微电子的战略图清晰地表明，总成本领先战略是华润微电子的基本战略，这就要求旗下各个子公司要建立高度的战略配合，充分发挥协同配套能力，才能培育出降低综合成本的协同配套优势。因此，除了保持公司的战略在纵向上的一致性和协调性，华润微电子还开展了横向的、跨部门需求目标调查，以找出各个业务单元之间的横向联系和需求，然后将这些需求按照重要程度排序，通过各方讨论确定并且输入到软件系统中，成为平衡计分卡的一个部分。和一般企业的做法不一样的是，华润微电子根据平衡计分卡的原则，使横向协同不仅包括利润中心间的协同，还包括利润中心和职能部门以及职能部门之间的协同，以充分利用有限的资源，发挥资源的最大效益，促进公司层面战略目标的达成。

　　一个乐队只有好的总谱和分谱是不够的，还需要明确每个乐手的具体任务。在华润微电子，无论是纵向还是横向的战略和目标，最后都落实到个人的层面，每一个具体的战略和目标都有专门的人员对应。华润微电子还通过公司内部的培训工作，力图使每个部门的工作人员都清楚公司层面的战略，自己部门的目标以及自己对应的目标和责任。这样，企业的战略就结合到人力资源的体系之中，使得战略能够在人力资源的层面上实现协同，为战略执行评估提供了人力资源基础。

　　很多公司的战略与执行几乎完全脱节，很重要的一个原因是很多企业在战略的制定与战略的执行领域都还缺乏组织架构上的组织资源保障，很少有公司设立专门机构对战略执行的日常工作和活动进行有效的管理。或者说，缺乏一个专职的“乐队指挥”。为了避免这种情况，在确保了整个公司在纵向和横向上的战略和目标体系的协同之后，华润微电子建立起公司级的战略管理部门——战略管理办公室。这个办公室为战略的执行和评估制定系统化的流程，像管理公司其他主要流程一样清晰地管理战略，把企业战略和企业的计划、管控等管理系统有机地结合起来，确保把战略管理当作一项持续性流程而不仅仅是一项年度工作来对待，以确保对战略执行进行不间断的评估，防止在日常工作压力下被遗忘。

　　很多乐队都会录下演奏和排练的实况，不时回顾以提高乐队总体的演奏水平。华润微电子也采用了类似的办法。为了强化战略的执行和监控，他们强化了内部的IT系统，安装了分布式监控的平衡计分卡软件。这能够帮助建立有效的平衡计分卡报告系统、战略执行的动态监控系统，帮助建立与维护以平衡计分卡方法论为核心的战略绩效管理体系，使战略执行体系可视化，实现战略层面数据与运营层面数据的有效链接。同时，这个软件还能纵览整个公司战略绩效、分析因果关系和追溯绩效根源。依靠这个软件，华润微电子可以准实时地了解整个公司各个层面的战略执行情况，为保证战略执行在公司各个层面的协同，为战略执行的评估、调整提供了一个很好的基础。

　　从最初部署实施平衡计分卡以来，华润微电子的总资产增长了10倍，销售收入增长了7倍，员工产出增加了97%。在项目完成之后的最近两年，核心的非财务性指标如研发能力、客户满意度等提高更加明显。虽然还有非常大的提高空间，但华润微电子终于将一群“乐手”整合成了一个“乐队”，并在战略执行方面演奏出了动人的音乐。